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注：配圖為UCI聯(lián)合創(chuàng)智VI設(shè)計(jì)公司作品
我們每天都被提醒變革是如何到來(lái)的，為了在商業(yè)中取得成功，我們必須保持敏捷。這在理論上是有道理的，但在實(shí)際應(yīng)用中，改變你的經(jīng)營(yíng)或服務(wù)方式是一項(xiàng)不小的壯舉。
在影響，我們經(jīng)歷了相當(dāng)大的變化，從一個(gè)小的核心團(tuán)隊(duì)變成了一個(gè)相當(dāng)大的機(jī)構(gòu)。在努力對(duì)我們的客戶入職流程實(shí)施變革之后，我們決定后退一步，重新評(píng)估我們的變革管理方法。
下面，我將與您分享我們審查過的主要變革管理模式和工具，以及您如何避免成為另一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
變革管理是一種系統(tǒng)的方法，利用組織內(nèi)的人員來(lái)最小化阻力并影響組織變革。
2019年加特納的一項(xiàng)研究顯示，大多數(shù)首席人力資源官對(duì)其組織的變革實(shí)施速度感到不滿。
這是為什么呢？根據(jù)這項(xiàng)研究，80%的公司自上而下地管理變革。使用這種方法，領(lǐng)導(dǎo)層打電話，制定計(jì)劃，并發(fā)出在公司范圍內(nèi)推廣的指示。
雖然這看起來(lái)是實(shí)施變革的最快方式，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這并不是最好的解決方案。
很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)把變革不成功歸咎于員工。然而，數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)員工擁有技能和意愿進(jìn)行組織變革。
問題在于決定誰(shuí)是變革管理的戰(zhàn)略制定、決策和實(shí)施的一部分。
如今，公司變得更加復(fù)雜，為了使變革有效，他們需要整個(gè)組織更多的投入。換句話說(shuō)，變革管理應(yīng)該是包容性的。
變化是不斷的，開發(fā)一個(gè)適合您業(yè)務(wù)的模型是您管理變化的人的方面并為每個(gè)人的成功做準(zhǔn)備的最佳方式。
想象一個(gè)冰塊。
庫(kù)爾特勒溫的解凍-改變-再凍結(jié)模型聽起來(lái)就是這個(gè)樣子。
在解凍階段，你實(shí)際上是打破了當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)方式，并注意到需要改變什么。在這個(gè)階段，獲得需要改變的雙向反饋;">注：配圖為UCI聯(lián)合創(chuàng)智VI設(shè)計(jì)公司作品
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