盡管存在許多差異，但大多數(shù)實現(xiàn)可持續(xù)增長的公司都有一套共同的激勵態(tài)度和行為，這些態(tài)度和行為通常可以追溯到一位大膽、雄心勃勃的創(chuàng)始人，他第一次就做對了。那些盈利規(guī)模增長的公司，在保持最初使它們達到目標的內(nèi)部特征的同時，通常認為自己是叛亂者，代表服務(wù)不足的客戶對其行業(yè)及其標準發(fā)動戰(zhàn)爭，或者完全創(chuàng)建一個全新的行業(yè). 這樣的公司具有清晰的使命感和專注力，公司中的每個人都可以理解并與之相關(guān)（相比之下，普通公司只有五分之二的員工表示他們知道公司代表什么）。鎮(zhèn)江平面設(shè)計公司以這種方式運營的公司具有培養(yǎng)員工強烈的個人責任感的特殊能力（與一般公司形成鮮明對比的是，最近的蓋洛普調(diào)查顯示，只有 13% 的員工表示他們在情感上與公司互動）。

他們憎惡復(fù)雜性、官僚作風以及任何妨礙戰(zhàn)略執(zhí)行的事物。他們癡迷于業(yè)務(wù)的細節(jié)，并贊揚直接與客戶打交道的一線員工。這些態(tài)度和行為共同構(gòu)成了一種心態(tài)，這是商業(yè)成功的最重要但最被低估的秘訣之一。

鎮(zhèn)江平面設(shè)計公司稱之為創(chuàng)始人心態(tài)。

創(chuàng)始人的心態(tài)構(gòu)成了年輕公司與規(guī)模更大、資源更豐富的現(xiàn)有企業(yè)競爭的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢來源，它包括三個主要特征：叛亂者的使命、所有者的心態(tài)和對前線的癡迷。鎮(zhèn)江平面設(shè)計公司在最純粹的表達中，這些特征可以在創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司中找到，或者創(chuàng)始人的明顯影響仍然存在于指導(dǎo)員工日常決策和行為的原則、規(guī)范和價值觀中。

在我們的分析、調(diào)查和采訪中，鎮(zhèn)江平面設(shè)計公司發(fā)現(xiàn)在各種類型的公司（不僅僅是初創(chuàng)企業(yè)）中創(chuàng)始人的心態(tài)特征與他們在市場和股票市場上保持業(yè)績的能力之間始終存在密切的關(guān)系，并反對他們的同齡人。自 1990 年以來，我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人仍在參與的上市公司的股東回報比其他公司高出三倍。

鎮(zhèn)江平面設(shè)計公司創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司表現(xiàn)優(yōu)于其他公司：

創(chuàng)始人心態(tài)

表現(xiàn)最穩(wěn)定的高績效者比表現(xiàn)最差者表現(xiàn)出的創(chuàng)始人心態(tài)屬性高出四到五倍。此外，我們已經(jīng)確定，在實現(xiàn)十年持續(xù)盈利增長的大約十分之一的公司中，鎮(zhèn)江平面設(shè)計公司近三分之二的公司受創(chuàng)始人心態(tài)的支配。這些都是了不起的數(shù)字。

然而，隨著公司規(guī)模的擴大，公司往往會失去創(chuàng)始人的心態(tài)。鎮(zhèn)江平面設(shè)計公司對增長和規(guī)模的追求增加了組織的復(fù)雜性，堆積了流程和系統(tǒng)，淡化了叛逆感，并在保持人才原有水平方面帶來了挑戰(zhàn)。這些深層次、微妙的內(nèi)部問題，反過來又導(dǎo)致外部惡化。

否則，如何解釋曾經(jīng)主導(dǎo)其業(yè)務(wù)并似乎擁有一切——不斷增長的市場、大量可投資資金、專有技術(shù)、最知名品牌、渠道領(lǐng)導(dǎo)地位的公司的失望？例如，在 1990 年代，諾基亞一躍成為手機市場的頂峰。

我們估計，在那十年中，該公司獲得了超過 90% 的市場全球利潤，并且似乎準備在未來幾年保持其領(lǐng)先地位。它甚至為下一代智能手機配備了許多元素：它開發(fā)了一些最早的小型觸摸屏技術(shù)，是銷售微型相機的全球領(lǐng)導(dǎo)者，學(xué)會了如何分發(fā)音樂，并且是最早的公司之一。公司在其手機上提供免費電子郵件。然而，鎮(zhèn)江平面設(shè)計公司不知何故，該公司被自身的增長負擔過重，并被迅速增長的組織復(fù)雜性蒙蔽了雙眼，盡管它自己的一些工程師呼吁這樣做，但它未能利用其優(yōu)勢并帶頭開發(fā)下一代手機。

這一切都不是因為缺乏資源或機會。諾基亞坐擁世界上最大的增長市場之一，以及歷史上最大的現(xiàn)金儲備之一。但它并沒有像叛亂者那樣思考和投資未來，而是派發(fā)了 40% 的股息，并用現(xiàn)金回購了大量自己的股票。短短幾年內(nèi)，蘋果、三星和很快的谷歌就占領(lǐng)了智能手機市場，而曾經(jīng)是創(chuàng)新和反叛式思維模式的諾基亞則急劇下滑。一位董事會成員在接受采訪時談到了所發(fā)生的事情，他指出了內(nèi)部因素，而不是競爭舉措，并簡單地總結(jié)道：“我們行動太慢了。” 在我們對增長危機的研究中，鎮(zhèn)江平面設(shè)計公司遇到過很多像諾基亞這樣的公司——這些公司在表面上似乎擁有一切（市場地位、品牌、技術(shù)、客戶群、巨大的財務(wù)資源），但最終以令人震驚的方式失去了一切，因為它們是如何失敗的玩內(nèi)部游戲。但我們也遇到過許多相反性質(zhì)的非凡和鼓舞人心的故事——這些公司在表面上似乎沒有希望，但實際上是從內(nèi)部重新建立了公司的領(lǐng)導(dǎo)者而復(fù)興的公司。