在后疫情時(shí)代，品牌正在應(yīng)對客戶行為的變化。人們對技術(shù)的態(tài)度和使用方式已跨越數(shù)十年。我們合作的方式和地點(diǎn)現(xiàn)在已大不相同。我們購買食品和飲料的方式也發(fā)生了巨大變化。對于許多品牌來說，新冠疫情帶來的一個(gè)結(jié)果就是重新審視和重振品牌體驗(yàn)。Peloton 和 Netflix 就是其中兩個(gè)。Peloton 正在成為一個(gè)訂閱品牌，同時(shí)也越來越像一個(gè)大眾品牌。Netflix 現(xiàn)在提供廣告支持服務(wù)，并正在進(jìn)軍游戲領(lǐng)域。

但目前，快餐業(yè)的三個(gè)品牌正在“重塑”其品牌體驗(yàn)，這絕非巧合。漢堡王、賽百味和星巴克宣布了重大的品牌重塑，所有重塑都出于同一個(gè)目的：通過品牌重塑為顧客提供更相關(guān)的體驗(yàn)。盡管這些品牌在新冠疫情爆發(fā)之前就存在問題，但疫情加劇了它們在適應(yīng)用戶不斷變化的習(xí)慣方面的薄弱環(huán)節(jié)。

漢堡王的計(jì)劃旨在讓漢堡王的體驗(yàn)更加現(xiàn)代化和煥然一新，這項(xiàng)計(jì)劃名為“重拾火焰”品牌復(fù)興戰(zhàn)略；賽百味的計(jì)劃旨在重振品牌并提升品牌的顧客認(rèn)知，這項(xiàng)計(jì)劃名為“吃得新鮮，煥然一新”；星巴克的計(jì)劃名為“重塑戰(zhàn)略”。臨時(shí)首席執(zhí)行官兼創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨表示，星巴克“迷失了方向”。盡管星巴克在疫情期間表現(xiàn)不錯(cuò)，但舒爾茨先生的看法卻不同。在一封致員工的公開信中，舒爾茨先生寫道：“星巴克如今的業(yè)務(wù)并未完全滿足我們（員工）或客戶不斷變化的行為、需求和期望。它并非為我們自己以及我們所服務(wù)的社區(qū)所期望的未來而設(shè)計(jì)。”

為了成功實(shí)現(xiàn)品牌復(fù)興戰(zhàn)略，必須制定一個(gè)“致勝計(jì)劃”。品牌必須致力于制定一個(gè)定義如何取勝的路線圖。致勝計(jì)劃確保品牌行動(dòng)在八個(gè) P 中的整合：宗旨、承諾、人員、產(chǎn)品、地點(diǎn)、價(jià)格、促銷和績效。致勝計(jì)劃將宗旨、承諾、行動(dòng)和績效指標(biāo)放在一頁紙上。致勝計(jì)劃在復(fù)興背后產(chǎn)生組織一致性。了解品牌宗旨和品牌承諾至關(guān)重要。對于漢堡王、賽百味和星巴克而言，很少有人談?wù)撨@些新品牌振興計(jì)劃所依據(jù)的品牌宗旨和承諾。漢堡王表示，它將在顧客眼中更新其品牌。將重點(diǎn)放在使“隨心所欲”的口號(hào)更具現(xiàn)代感，并重新引入明火燒烤的重要性。就星巴克而言，轉(zhuǎn)向數(shù)字化、免下車服務(wù)以及更精簡的門店（有些甚至沒有座位）將影響該品牌作為第三大場所的初衷。所有這三個(gè)品牌都應(yīng)該重新審視他們的品牌宗旨和承諾，以確保振興的體驗(yàn)?zāi)軌蛑С衷妇啊?/p>

五個(gè)行動(dòng)計(jì)劃（人員、產(chǎn)品、地點(diǎn)、價(jià)格和促銷）是品牌復(fù)興戰(zhàn)略在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)如何向客戶兌現(xiàn)品牌承諾的方法。那么，讓我們看看星巴克、漢堡王和賽百味是如何制定行動(dòng)計(jì)劃的。

1. 人

人是第一行動(dòng)要素。這是因?yàn)閱T工是任何企業(yè)最重要的資產(chǎn)。他們是維護(hù)客戶關(guān)系的第一線，尤其是在服務(wù)行業(yè)。星巴克將致力于讓工作更具“吸引力，包括提供更多病假、增加培訓(xùn)和允許顧客使用信用卡給咖啡師小費(fèi)的技術(shù)?！?星巴克正在安裝其他技術(shù)，讓咖啡師可以更輕松地定制飲品（減少步驟）。星巴克承諾在勞動(dòng)力方面再投入 10 億美元，包括提高咖啡師的時(shí)薪。（據(jù)《華爾街日報(bào)》報(bào)道，美國國家勞工關(guān)系委員會(huì)已在 224 家星巴克餐廳認(rèn)證了工會(huì)。）舒爾茨先生希望確保下一代領(lǐng)導(dǎo)人能夠踐行星巴克文化。

漢堡王和賽百味尚未向媒體透露員工計(jì)劃。然而，漢堡王提升品牌形象的做法應(yīng)該會(huì)讓員工感到自豪。賽百味的新菜單將允許顧客（希望）選擇預(yù)制三明治，而無需定制。這將減輕員工在最繁忙時(shí)段的壓力。

2. 產(chǎn)品（和服務(wù)）

產(chǎn)品（和服務(wù)）是品牌承諾真實(shí)性的有形證據(jù)。品牌需要有針對性的差異化，提供卓越的客戶感知價(jià)值。Subway 的革新主要基于菜單。Subway 不僅升級了面包，還升級了 11 種配料。去年，Subway 升級了 20 種配料。這家擁有 21,000 家美國餐廳的連鎖店正在“打造全新的口味”。此外，新菜單應(yīng)減少拖慢生產(chǎn)線速度的客戶定制。菜單現(xiàn)在分為四類，每類有三種三明治，稱為 Subway 系列。

對于漢堡王來說，重點(diǎn)是標(biāo)志性的皇堡。皇堡將進(jìn)行“高端改造”，因此三明治現(xiàn)在不再是超值菜單上的商品。漢堡王還在大力宣傳其新款雞肉三明治，即四種口味的皇家系列。漢堡王將 Ch'King 雞肉三明治從菜單中刪除。星巴克向投資者和分析師承諾，該品牌將改善菜單。現(xiàn)烤糕點(diǎn)和外帶沙拉正在考慮之中。機(jī)器的改變反映了顧客行為的變化：Z 世代更喜歡冰飲而不是熱飲。

3. 地點(diǎn)

地點(diǎn)可以是客戶與品牌互動(dòng)的任何地方。它可以是實(shí)體位置（例如餐廳），也可以是虛擬位置（例如網(wǎng)站、應(yīng)用程序或虛擬世界）。無論地點(diǎn)在哪里，無論它是什么，它都是品牌的面孔。星巴克計(jì)劃到 2025 年在北美開設(shè) 2000 家餐廳，每天大約開設(shè)兩家。其中一些門店將只處理自取、送貨或免下車取餐訂單。新的門店設(shè)計(jì)將加快服務(wù)速度。其中包括新的冷吧，可以縮短制作該品牌特色冷飲的時(shí)間。星巴克還在擴(kuò)大移動(dòng)訂購業(yè)務(wù)，并使用 Uber Eats 和 DoorDash。據(jù)《巴倫周刊》報(bào)道，該品牌預(yù)計(jì)未來幾年送貨收入將翻一番。該公司還將努力在中國開設(shè)門店。

吸取疫情對外賣造成的巨大影響的教訓(xùn)后，Subway 推出了“Subway Delivers”服務(wù)，這是一項(xiàng)可通過 DoorDash 在其網(wǎng)站或應(yīng)用程序上使用的服務(wù)。據(jù)報(bào)道，漢堡王將投資 2.5 億美元用于技術(shù)開發(fā)以及“未來兩年內(nèi)購買新廚房設(shè)備、增建建筑、進(jìn)行高質(zhì)量的改造和搬遷”。

4.價(jià)格

價(jià)格是價(jià)值方程式的一個(gè)組成部分。價(jià)值由客戶期望的品牌體驗(yàn)總量（功能、情感和社會(huì)效益）乘以信任決定，該體驗(yàn)與客戶花費(fèi)的成本（時(shí)間、金錢[價(jià)格]和精力）相乘。雖然沒有一個(gè)品牌談及價(jià)格，但餐飲業(yè)的大多數(shù)品牌都已上調(diào)價(jià)格。漢堡王宣布，其重組計(jì)劃的一部分是將漢堡王推向更“高端”的領(lǐng)域。賽百味在過去一年中上調(diào)了價(jià)格。星巴克將價(jià)格從 30 美分上調(diào)至 70 美分。新的廚房技術(shù)、簡化的菜單和數(shù)字連接也有助于降低價(jià)格。排隊(duì)和工作人員移動(dòng)得更快。

5. 促銷

促銷旨在通過綜合方式提高品牌知名度、熟悉度和偏好度。促銷包括代表品牌宗旨的每一次溝通。過去一年，賽百味一直在宣傳其新款三明治。宣傳活動(dòng)邀請了體育明星。然而，只有漢堡王公開承諾投入 1.5 億美元廣告費(fèi)。這比去年增加了 30%。廣告將宣傳漢堡王的新體驗(yàn)。星巴克在廣告方面并不像其他品牌那么積極。然而，該品牌目前正在為其幾種咖啡品種投放廣告，提供個(gè)性化服務(wù)（“為您量身定制”）作為福利。

這些品牌都沒有討論過指標(biāo)。我們必須假設(shè)這些品牌宗旨振興計(jì)劃中的許多都是基于數(shù)據(jù)的。而且，可以肯定地說，行動(dòng)決策是可以衡量的。例如，雞肉三明治 Royal 系列很快就取代了 Ch'King 三明治，因?yàn)閿?shù)據(jù)顯示 Ch'King 的表現(xiàn)不佳。

新冠疫情帶來了新的客戶行為、態(tài)度、需求和問題，顛覆了許多品牌的發(fā)展軌跡。制定制勝計(jì)劃不僅對內(nèi)部協(xié)調(diào)至關(guān)重要，而且對于簡明扼要地表達(dá)品牌的方向、行動(dòng)和表現(xiàn)也至關(guān)重要。漢堡王、賽百味和星巴克的變化表明，每個(gè)品牌都概述了走向未來所需的必要行動(dòng)。制定完整的制勝計(jì)劃對這三個(gè)品牌來說都是更成功的方法。