小公司比現(xiàn)有公司具有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在公司的各個(gè)層面上，小公司的員工都可以根據(jù)所有者的心態(tài)來做出決定并追求自己的目標(biāo)。他們對(duì)公司的投資如此之高，也就是說，他們感覺和舉止都像所有者，這在大型公司的員工和專業(yè)管理人員中是不言而喻的。調(diào)查顯示，只有13％的員工感到與他或她所在的公司有情感上的聯(lián)系或參與。這是一個(gè)驚人的數(shù)字，對(duì)于公司而言，這是一個(gè)以所有者的思維方式激發(fā)員工靈感的機(jī)會(huì)。以主人的心態(tài)工作的員工與不以主人的心態(tài)工作的員工之間的差異，可能與敬業(yè)的父母與煩躁的保姆之間的差異一樣大。

所有者心態(tài)的本質(zhì)由三部分組成，并將其確立為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。首先南通廣告設(shè)計(jì)公司是對(duì)成本的高度關(guān)注-將支出和投資都當(dāng)作自己的錢來對(duì)待。第二個(gè)優(yōu)勢(shì)是我們稱之為行動(dòng)偏見。印度領(lǐng)先的消費(fèi)品公司Godrej Group的負(fù)責(zé)人Adi Godrej在經(jīng)營(yíng)方式上表現(xiàn)出這種偏見。他告訴我們：“這是我們做出重大決策并采取行動(dòng)的卓越速度，這使我們不斷超越進(jìn)入市場(chǎng)的大型全球消費(fèi)品公司。” 第三個(gè)優(yōu)勢(shì)是對(duì)官僚主義的厭惡-一種厭惡，即對(duì)組織，總部部門和成群的公司員工的積累，他們可以積累，獲取權(quán)力，

隨著公司的成長(zhǎng)，許多公司失去了所有者思維方式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。南通廣告設(shè)計(jì)公司那是因?yàn)樗鼈冏兊脧?fù)雜，變成所有權(quán)分散的上市公司，聘用短期任職的專業(yè)經(jīng)理（上市公司首席執(zhí)行官的平均任期只有五年左右），組建龐大的公司員工，并且經(jīng)歷了將預(yù)算困在內(nèi)部的各種預(yù)算問題有自己的議程的部門，使他們很難找到和重新部署。同樣，這也創(chuàng)造了機(jī)會(huì)：那些可以成長(zhǎng)但仍保持年輕，以創(chuàng)始人為首的公司的速度，效率和專注度的公司具有巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且我們的研究表明，當(dāng)這些公司來時(shí)，它們是最大的贏家。重視創(chuàng)造。

以百威英博（AB InBev）為例，它是世界上最大，南通廣告設(shè)計(jì)公司最賺錢的啤酒公司，收入達(dá)500億美元，市場(chǎng)價(jià)值1860億美元，利潤(rùn)率39％，比其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均水平高出十多個(gè)百分點(diǎn)。一開始，沒有多少人會(huì)投注于百威英博，但隨著公司不斷發(fā)展，它通過刻苦培養(yǎng)主人的心態(tài)，取得了超出預(yù)期的成功。

故事始于1989年，當(dāng)時(shí)三位巴西私募股權(quán)投資人（Jorge Paulo Lemann，Marcel Telles和Carlos Alberto Sicupira）購(gòu)買了一家利潤(rùn)微薄的本地釀酒商Brahma。他們從世界各地了解到，強(qiáng)大的本地啤酒業(yè)務(wù)可以賺錢，而且他們的目標(biāo)是使自己的新啤酒廠成為世界上效率最高的啤酒廠。為此，他們聘請(qǐng)了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)方面的專家，并著手進(jìn)行基準(zhǔn)測(cè)試并掌握成本最低的全球啤酒釀造商的做法。Telles告訴我們：“從1989年到1999年，這主要是一個(gè)運(yùn)營(yíng)改進(jìn)的故事，也是一個(gè)由年輕，饑餓的人才（主要來自啤酒行業(yè)之外）創(chuàng)造新文化的故事。南通廣告設(shè)計(jì)公司我們創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)文化從根本上消磨了我們的巴西競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手南極洲，

他們的計(jì)劃取得了成功。在短短幾年內(nèi)，該公司在玻利維亞到巴拉圭的啤酒廠重新采用了其成本系統(tǒng)和文化慣例，并創(chuàng)立了南美最大，最賺錢的啤酒公司。當(dāng)我們?cè)谑ケＡ_郊區(qū)的一個(gè)小山丘上俯瞰特維爾時(shí)，他在一個(gè)俯瞰貧民窟或貧民窟的地方訪問特勒斯，他描述了這家年輕公司用來強(qiáng)化所有者心態(tài)的做法。即使對(duì)于首席執(zhí)行官，也沒有辦事處，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為封閉的辦事處導(dǎo)致了隱藏和等級(jí)制度的文化。每個(gè)小組的目標(biāo)，一直到首席執(zhí)行官，都被投影到主辦公室區(qū)域的大屏幕上，并且根據(jù)目標(biāo)的狀態(tài)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行顏色編碼。南通廣告設(shè)計(jì)公司每個(gè)人都可以看到其他人的狀況，以及每個(gè)作品如何與整體聯(lián)系起來。招聘主要集中于渴望獲得成功的年輕人。每年都要從頭開始檢查預(yù)算，每項(xiàng)費(fèi)用都很重要。

如今，該公司已成為一家全球巨頭，已占領(lǐng)了全球近四分之一的啤酒市場(chǎng)。它與歐洲的Interbrew合并，在美國(guó)收購(gòu)了Anheuser-Busch，并在墨西哥收購(gòu)了Modelo，以及許多當(dāng)?shù)仄放坪推【茝S。該公司甚至于2015年發(fā)起了SABMiller的競(jìng)標(biāo)。在鞏固全球啤酒行業(yè)的過程中，它不斷完善其做法和文化，南通廣告設(shè)計(jì)公司將其融入在此過程中收購(gòu)的每項(xiàng)新業(yè)務(wù)中，而從未改變其核心可重復(fù)模式。公司努力向所有人灌輸主人的心態(tài)。該公司的原則聲明中寫道：“我們是一個(gè)擁有者的公司”?！皹I(yè)主親自取得成果。”

南通廣告設(shè)計(jì)公司在訪問期間遇到的一位經(jīng)理令人難忘地總結(jié)了公司的做法。他說：“我們創(chuàng)建餐廳老板，而不是服務(wù)員?！?“如果您是餐廳老板，而新的餐廳在街對(duì)面開設(shè)了提供相同食物的餐廳，您的感覺如何？您感覺好像有人在威脅您的生計(jì)，威脅到您，威脅到您的家人。這是個(gè)人的，因?yàn)椴蛷d是您的夢(mèng)想。但是，如果您是服務(wù)員，并且新餐廳在馬路對(duì)面開放，您的感覺如何？充其量，無動(dòng)于衷。實(shí)際上，現(xiàn)在您的服務(wù)存在競(jìng)爭(zhēng)。許多公司無意間創(chuàng)建了服務(wù)員。我們孜孜不倦地創(chuàng)建餐廳老板?！?/p>

但是它的創(chuàng)始人并沒有停止喝啤酒。他們的私人投資公司3G Capital最近收購(gòu)了卡夫和亨氏，并打算以對(duì)AB InBev來說非常有效的相同原則和所有者的心態(tài)來重建這些公司。二十多年來，我們一直鼓勵(lì)客戶“像所有者一樣思考”，以所有者的心態(tài)審視他們的戰(zhàn)略，這意味著要使公司領(lǐng)導(dǎo)人和股東的廣泛利益保持一致。這種方法的力量對(duì)于私募股權(quán)行業(yè)的興起至關(guān)重要。我們認(rèn)為這是對(duì)官僚主義，成本管理不善和復(fù)雜性的反應(yīng)，而這困擾著許多大公司當(dāng)他們偏離創(chuàng)始人的想法時(shí)。當(dāng)我們分析一些我們熟知的私募股權(quán)基金中一系列不同類型交易的收益時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)在所有交易類型中，收益比其他交易高近50％的是大型上市公司出售的業(yè)務(wù)在這種情況下，管理層似乎失去了所有者的觀念和所有權(quán)動(dòng)機(jī)。

當(dāng)私募股權(quán)公司恢復(fù)所有者對(duì)這些公司的思維方式時(shí)，這種速度不斷提高，官僚機(jī)構(gòu)減少，南通廣告設(shè)計(jì)公司對(duì)非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行了更為嚴(yán)格的評(píng)估，并改善了成本管理。所有者的心態(tài)回歸所帶來的一致性促使私募股權(quán)公司獲得高收益，這是過去幾十年來最深刻的商業(yè)現(xiàn)象之一。在我們與世界各地的創(chuàng)始人和創(chuàng)始家族進(jìn)行的訪談中，我們聽到了同樣的事情-所有者的思維定勢(shì)為他們提供了持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源。